如果說在一個企業成長與（yǔ）發展（zhǎn）的過程中，也許有多次成長與（yǔ）跨越是屬於機會（huì）導向，具有一定的偶然（rán）性。 那麽“持續成長”則需（xū）要企業精心組織和係統（tǒng）的支持。想要達到持續健康（kāng）的成（chéng）長， 我們除了考慮當前的應（yīng）對措施的同時，更重要的是要思考的是對行業的判斷——未來5年行（háng）業的走向怎樣。 這樣才能站在未（wèi）來的視野看當前的問題。這（zhè）個係統結構使成長（zhǎng）具有可（kě）預見性和可持續性（xìng），而不（bú）是一次偶然性的成長。

      湖北（běi）儀天成（chéng）經過10來年的發展曆程，總結出企業實現持續發展須從五個方麵著手：
      一是平衡，成長的平台首（shǒu）先要有一（yī）個非常（cháng）強的組織和戰（zhàn）略基礎。在企業的內部有不同的業務板（bǎn）塊（kuài），企業的持續成長要有三個板塊的平衡，三塊業務稱之為核心（xīn）業務、 成長業務，萌芽業務。這三個板塊的平衡才能實現企業的持續成長。如果說隻有（yǒu）核心現金流業務，沒有成長業務，企（qǐ）業不可能達（dá）到一個可持續的成長；如（rú）果沒有現（xiàn）金 流（liú）業務，這個企業會失（shī）去成長的基礎。所（suǒ）以，歸根到底三個板塊的平衡才能實現可持續的成長。

      二是核心，所謂的核心（xīn），就（jiù）是企（qǐ）業的擴張首先（xiān）是（shì）圍繞核心（xīn）本身（shēn）的成長，然後是要（yào）圍（wéi）繞核心的相關多（duō）元化（huà）。有效的多（duō）元化（huà）不是非相關多（duō）元化，而是相關多元化： 各個相（xiàng）關業務在資源、能力、渠道各方麵的共享，實現協同效益。實現可持續成長的企業是（shì）圍繞一個核心的，核心（xīn）太多也就沒有核心了。 我們經（jīng）常說不要把所有的雞蛋放在一個籃子裏。但是實際上把雞（jī）蛋放在不同的籃（lán）子而（ér）同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。

      三是重複，企業的成長都在尋（xún）求一（yī）個可優（yōu）化的公式。我們應該（gāi）思考（kǎo）的問題是在過去的三年企業成長是從哪來的，未來（lái）的三年企業成長會往哪裏去，這兩方麵在路徑上 有沒有可重複性。如（rú）果能找到一個可重複的（de）公式（shì），就意味著企業的發（fā）展路徑非常清晰，可以（yǐ）憑路徑來（lái）統一企（qǐ）業上下的發展規劃和資源分配；如果說每一次成長的方向 不太（tài）一樣，這意味著企業成長有一個很強的偶然性。這種偶然性非常不利於（yú）提（tí）高（gāo）企業的學習能力。

      四是顛（diān）覆，我（wǒ）們一般的（de）習慣思維是把一個產品瞄準主流市場（chǎng），如果產品非常成熟，產品比（bǐ）目前（qián）主流市場提供（gòng）的（de）產品更（gèng）好，結果是激化主流市場內的激烈競爭，主流競（jìng） 爭對手對（duì）你的反（fǎn）應會非常（cháng）大。如果把一個不成（chéng）熟的產品過早地投入主（zhǔ）流市場，結果是被主流客戶所拒絕。實際上成（chéng）長的好路（lù）徑是在主流市場之外（wài）找到（dào）一個非主流的 立足市場，把這個商業模式打造出來，把這個商業模式延展到主流市場（chǎng），這（zhè）對主（zhǔ）流市場造成的衝（chōng）擊會大得多。中國市場的多級化（huà）是個極為（wéi）有利的因素， 因為顛覆創新者在每一市場層麵都能夠找到一個落腳（jiǎo）和完善商業模式的空間，結果（guǒ）把一個在（zài）非主流（liú）市場打（dǎ）造出來的商業模（mó）式代入主流的市場。